Les effets du new public management (NPM) dans le secteur public en France.

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Afin de ménager les déficits publics grandissants des États occidentaux et de fluidifier l’économie, des réformes structurelles de grande ampleur sont mises en œuvre sous la férule de responsables politiques acquis au néolibéralisme économique.

Toutes visent à rendre les agents publics et les structures qui les chapeautent plus productifs dans leur appréhension de la tâche administrative. En France, le new public management est alors présenté comme la recette miracle permettant de calquer le management du secteur public sur les impératifs de rentabilité.

Depuis une dizaine d’années, un nouveau mode de gestion administrative s’est imposé au sein du secteur public français, plus particulièrement dans les trois fonctions publiques d’État, territoriale et hospitalière.

La notion de new public management est apparue aux États-Unis, pour corriger un Etat dépensier et des agents publics jugés inefficients. Cette méthode est alors présentée comme la recette miracle permettant de calquer le management du secteur public sur les impératifs de marché [1] :

« Une invention nouvelle dénommée « new public management » est apparue il y a quelques années sur le devant de la scène sous l’impulsion des gouvernements conservateurs et se propose de transformer le secteur public. Les défenseurs de cette approche prétendent que l’économie de marché devrait être au centre [des préoccupations] de la gestion du personnel dans le secteur public et que les modes de management employés dans le privé devraient être l’exemple à suivre ».

Une fois transposé en France, le NPM a eu pour conséquence un alignement du management public sur le management privé, de l’Administration sur l’Entreprise.

Des programmes d’actions interministériels ont été lancés successivement en 2007 (révision générale des politiques publiques ou RGPP) et 2011 (modernisation de l’action publique ou MAP). Ces réformes ont consisté à [2] :

« Refonder la fonction publique sur la réduction des effectifs et l’application, de près ou de loin, des règles de gestion du secteur privé, afin de marquer l’entrée de la France dans la nouvelle modernité offerte par la mondialisation économique et financière ».

Cette nouvelle gestion publique a pour conséquence une prolifération inédite de risques psychosociaux (RPS) [3] :

« Le climat de tension et de compétition associé aux nouveaux modes de gestion du personnel, met souvent à rude épreuve la solidarité et l’esprit d’équipe ou le sentiment de valeurs partagées, sans compter les débordements possibles du côté du harcèlement psychologique ou moral ».

Elle aboutit à une dégradation des conditions de travail de l’agent [4] :

« La grande difficulté de la réforme en France réside précisément dans le décalage permanent observé entre des politiques, élaborées pour répondre avant tout à des enjeux budgétaires ou économiques, et la misère du quotidien subi par les usagers comme les agents. La pression au travail tend donc à s’homogénéiser entre le privé et le public. [Pire] les études menées par la Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques (Dares) du ministère du Travail montrent, qu’entre 2005 et 2013, l’intensification du travail a davantage touché les fonctionnaires que les salariés du privé […] La proportion de fonctionnaires dont le rythme de travail quotidien est réglé par au moins trois contraintes (par exemple, contraintes techniques, dépendance à l’égard des collègues, demandes de la hiérarchie, etc.), en dehors de l’informatique, est passée de 18% à 26% dans la FPE, de 18% à 25% dans la FPT, est restée stable autour de 40% dans la FPH, alors qu’elle a évolué de 20% à 24,3% dans le secteur privé. On peut également observer le développement du travail morcelé, qui implique de devoir quitter sa tâche pour une autre imprévue. En 2013, cette situation concernait 68% des salariés du privé, 63% des agents de la FPE, 64% de ceux de la FPT et 78% de ceux de la FPH ».

Lire la suite sur le site village-justice.com

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