Régis Mulot, un DRH français à Boston

15 janvier 2017 | Dans le Monde

En quoi consiste le métier de DRH aux Etats-Unis ? Quels points communs et quelles différences avec la fonction française ?

Régis Mulot, DRH monde de Staples (distribution de fournitures de bureau) de nationalité française, en poste à Boston depuis 2012, décrypte sa feuille de route. Parmi les priorités, la fidélisation des salariés et l’incontournable gestion des « benefits ».

La nouvelle année prend une tournure très positive pour les salariés de Staples, le groupe de distribution de fourniture de bureau, implanté à Boston (Massachusetts). Les 50 000 salariés américains (76 000 au total dans le monde) n’auront plus à se soucier de leur employabilité. Ils peuvent désormais être chassés directement… par leur propre entreprise. Tout collaborateur peut recevoir à tout moment un appel d’un recruteur interne pour lui proposer un nouveau job au sein d’une autre division de l’entreprise. Objectif ? Prendre les devants avant que ce dernier ne reçoive une proposition d’une société concurrente. A l’origine de cette initiative : Régis Mulot, DRH monde de Staples, de nationalité française. L’homme a fait ses premières armes chez Chronopost à Paris avant de rejoindre Gtech (solutions informatiques) et Levi’s en Belgique puis Staples à Amsterdam. C’est en 2012 qu’il arrive à Boston, à la tête de la DRH monde.
Depuis, il vit une situation que tous les DRH français pourraient lui envier : le plein emploi. Le taux de chômage de l’Etat des Massachusetts est de 2,8% et l’économie ne cesse de créer de nouvelles start-up, profitant du dynamisme des têtes chercheuses de Harvard et du MIT (Massachusetts Institute of Technology ).

Stratégies de fidélisation

Mais ce boom économique a aussi son revers : « il faut sans cesse innover pour faire venir ou pour retenir les meilleurs », assure Régis Mulot. Car, après 18 mois d’ancienneté au même poste, la motivation s’estompe. Parallèlement, la jeune génération s’impatiente. Les salariés avouent, sans détour, apprécier « de changer de métier » tout en construisant un « parcours professionnel cohérent ». Des aspirations gravées noir sur blanc dans les baromètres d’engagement scrutés de près par la DRH. D’où la tendance à actionner le levier de la mobilité interne.
Mais il ne s’agit pas du seul outil de fidélisation. Face aux salariés volatils, Staples a décidé d’encourager le télétravail, les horaires flexibles, l’ouverture de bureaux satellites dans la Silicon Valley, à Seattle, Vancouver, Montréal et Cambridge. Le quatrième acteur du e-commerce américain (derrière Amazon, Apple et Walmart.com) rembourse également les prêts étudiants des collaborateurs et finance, via sa fondation, de nombreuses associations caritatives dans lesquelles les collaborateurs sont impliqués bénévolement.

Interdire de demander au candidat son salaire actuel

Surtout, l’entreprise, qui a collaboré avec les autorités publiques (ville de Boston, Etat du Massachusetts et administration de la Maison Blanche) se veut irréprochable en matière d’égalité salariale entre les hommes et les femmes. Elle a même devancé sur ce sujet la loi du Massachusetts qui entrera en vigueur en 2018, en interdisant, depuis septembre dernier, « de demander à un candidat son salaire actuel pendant les entretiens d’embauche ». L’idée étant « de proposer une rémunération juste par rapport aux postes et non aux salaires antérieurs ». Selon le Bureau du recensement des Etats-Unis, les Américaines gagnent en moyenne 21 % de moins que leurs homologues masculins, rapporte le New-York Times, cité par Les Echos.

Une gestion interne des systèmes de retraite et de santé

Le recrutement et la fidélisation ne sont pas pour autant les seuls dossiers prioritaires du DRH. Car au quotidien, Régis Mulot consacre une large partie de son agenda à la gestion des « benefits » ou avantages sociaux. C’est l’une des spécificités américaines. Un in-con-tour-na-ble. À charge pour lui de gérer le système de retraite par capitalisation de l’entreprise, un fonds de plus d’un milliard de dollars. Les salariés épargnant pour leur propre retraite, avec un financement complémentaire de l’entreprise, via le plan de retraite 401K, versé à un fonds de pension à cotisations définies. Idem pour la couverture santé gérée par l’entreprise qui bénéficie aux salariés à temps plein.

Le vote délicat du « say on pay »

Autre dossier de taille : l’organisation chaque année, lors de l’assemblée générale en juin, du « say on pay », une obligation qui consiste à demander aux actionnaires de se prononcer (« say ») sur le mécanisme de rémunération (« pay ») des dirigeants de leur entreprise. Y compris sur les avantages sociaux. Un véritable casse-tête pour le DRH. Le vote des actionnaires, étant souvent influencé par des agences de conseil d’actionnaires (ISS, Glass Lewis…). Un vote « say on pay » peut, en effet, fragiliser les administrateurs et désavouer les dirigeants, en cas de vote défavorable. Tout en provoquant potentiellement un tollé médiatique. Pour éviter toute déconvenue, Régis Mulot et son équipe travaillent « en étroite collaboration avec le comité de rémunération du conseil d’administration de l’entreprise pour définir la stratégie de rémunération et développer un rapport ad hoc qui sera partagé avec les différentes parties prenantes afin de recueillir l’aval des actionnaires ».

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