Pourquoi le travail est-il devenu absurde ?

3 octobre 2019 par

L’anthropologue américain David Graeber (@davidgraeber) dans son livre Bullshit Jobs (Les Liens qui libèrent, 2018) nous rappelait combien la société moderne reposait sur notre propre aliénation.

Il énumérait ces emplois à la con qui conduisent nombre d’entre nous à dédier notre vie à des tâches inutiles et sans intérêts. Une colonisation du vide, dont le seul but ne semble que d’asseoir chaque jour un peu plus le pouvoir financier… « La répartition du travail telle que nous la connaissons aujourd’hui n’a donc rien à voir avec de quelconques facteurs économiques, ni même avec la nature humaine. Elle répond exclusivement à des considérations politiques. »

Dans son livre, Les nouveaux cobayes : comment les entreprises génèrent précarité et mal-être au travail (FYP éditions, 2019, traduction de Lab rats : how Silicon Valley made work miserable for the rest of us, Hachette Books, 2018), le journaliste Dan Lyons (@realdanlyons) se demande lui aussi pourquoi le travail est devenu aussi absurde. Journaliste, Lyons a été rédacteur en chef de Newsweek dont il a été licencié lorsque le titre a cessé sa publication papier en 2012. Embauché dans une startup, il a fait le récit de cette expérience dans un livre, Disrupted (2015, Hachette Books, non traduit) qui l’a mené à être l’un des scénaristes de l’hilarante série Silicon Valley. Son nouveau livre se veut une suite, une réaction aux centaines de lettres de lecteurs qu’il a reçues, qui se retrouvaient dans la description qu’il faisait de l’absurdité du monde des startups.

C’est la faute à la Silicon Valley !

Dan Lyons ne mâche pas ses mots. « Pourquoi le lieu de travail est-il devenu un mixte de jardin d’enfants et de centre de tests de personnalité pour scientologue ? » Nos bureaux sont devenus un cabinet de psychologie dirigé par une « bande de charlatans », dont nous sommes les nouveaux cobayes. Et la Silicon Valley est largement responsable de nos malheurs. D’abord parce que « c’est là que sont développées ces méthodes et technologies, c’est là que sont testées bon nombre de ces idées épouvantables qui visent à changer radicalement l’entreprise ».

« Le travail ressemble de plus en plus à une boîte de Skinner », en faisant référence aux chambres de conditionnement visant à altérer le comportement des rats à coups de récompenses et de décharges électriques, disait déjà en 2008 le neuropsychologue Gregory Berns dans le New York Times. Partout, l’implication et la satisfaction sont en bernes. Stress, dépression, burn-out, brown-out, suicides… s’étendent et s’intensifient. L’intimidation, les violences verbales, les menaces, les humiliations, le harcèlement… semblent devenus courants. Le monde du travail est malade. Mais pour Lyons, l’épidémie a un patient zéro : la Silicon Valley !

De la responsabilité des oligarques cupides de la tech

Le temps de la contre-culture dans la Valley est bien loin. Si le travail dans le secteur des technologies a changé, c’est parce que ceux qui y opèrent ont changé. Les investisseurs cupides ont remplacé les geeks idéalistes. « La Silicon Valley est devenue un casino » obsédé par l’argent. Lyons emploie le terme d’oligarque pour désigner ces grands patrons de la tech et les capitaux-risqueurs, un terme qu’on utilise plutôt pour désigner les grands patrons mafieux Russes… Tous ont des caractéristiques communes : outre leur richesse, ils adhèrent massivement à une vision du monde hostile aux travailleurs. Bezos a bâti sa fortune sans grande considération pour ses magasiniers, payés à des salaires si faibles qu’ils sont nombreux à bénéficier de l’aide sociale, contraints de vivre nomades, comme le montrait la journaliste Jessica Bruder dans le poignant Nomadland. Les usines de Musk ne sont guère plus reluisantes : les accidents y sont deux fois plus fréquents que dans les usines du secteur de l’automobile. Dans le capitalisme sans capital, « l’exploitation des travailleurs est fructueuse ».

Reid Hoffman (@reidhoffman), ancien de PayPal, fondateur de Linkedin et désormais capital-risqueur, souvent pompeusement présenté comme le « philosophe des entrepreneurs », auteur de Blitzscaling, est également l’architecte du nouveau pacte entre les entreprises et les salariés (The Alliance, Harvard Business Review, 2014, non traduit). Cette « alliance » considère le travail comme une simple transaction. Les entreprises ne doivent aucune loyauté envers leurs employés et encouragent les travailleurs à se considérer comme des indépendants, à être La startup de soi-même ! « Un capital-risqueur qui écrit un livre sur la façon dont les entreprises doivent traiter leurs employés, c’est comme si le tueur Émile Louis donnait des conseils aux jeunes femmes pour des rendez-vous amoureux », ironise Lyons. Cela n’a pas empêché le pacte de devenir la norme, non seulement dans le secteur de la tech, mais pour de plus en plus d’entreprises ! Ce pacte a son slogan : « nous sommes une équipe, pas une famille » ! Fini l’entreprise paternaliste ! Voici venu le temps des entreprises où toute loyauté se résume à une mission précise, à un contrat avec un début et surtout une fin ! Ce slogan a été repris d’une célèbre présentation publiée en 2009 par Reed Hastings, le patron de Netflix, et sa directrice des RH, Patty McCord, qui promeut l’efficacité et la performance au détriment de toute sécurité ou empathie. McCord a publié un livre en 2018 où elle explique que les employés ne doivent plus attendre de leurs dirigeants les aides à se perfectionner ou à acquérir de nouvelles compétences, pas plus de les accompagner dans leurs difficultés. Pour la directrice des opérations de Facebook, Sheryl Sandberg, le code McCord est le document le plus important jamais produit par la Silicon Valley, tant et si bien que nombre d’entreprises s’en sont inspirés pour établir les règles qui fondent leur culture d’entreprise. Mais pour Lyons, ce blabla sert surtout à masquer une politique d’entreprise exécrable, qui a transformé la précarité et le stress en outil de management.

« L’insécurité de l’emploi a toujours existé, mais pour la plupart des gens, c’était un phénomène temporaire », lié aux difficultés que pouvait rencontrer une organisation, que les réseaux de solidarités permettaient de limiter. Désormais, elle est devenue permanente et continue. Pourtant, selon des psychologues des organisations, l’insécurité de l’emploi est corrélée à la diminution de la créativité, à la baisse du rendement et de la productivité… et au harcèlement. Pour Lyons, la vision du monde des entrepreneurs d’aujourd’hui relève du pur cynisme, n’assumant aucune de leurs responsabilités autres que leur enrichissement personnel. Quel contraste avec le discours d’Henry Ford – « Mon ambition est d’employer de plus en plus d’hommes afin qu’ils puissent bénéficier de la révolution industrielle. Nous voulons aider les gens à se construire une vie » ! Et Ford dirigeait des entreprises bien plus grandes et importantes que Netflix ou Linkedin !

Le risque est que ce modèle de management « antisocial » se répande !

« Les licornes ne possèdent aucun secret de management éclairé. La plupart des startups sont des entreprises très mal gérées, à moitié bancales, dirigées par des bouffons, des abrutis et des copains de confréries étudiantes, et financées par des investisseurs sans aucune morale qui espèrent seulement que leur entreprise sera introduite en Bourse pour gagner de l’argent rapidement. Ils n’ont aucune expertise opérationnelle ni aucun talent spécial pour le comportement organisationnel ». Leur modèle d’affaires n’est pas très novateur. Il consiste à vendre moins cher que les autres en payant moins cher.

« Traditionnellement, pour devenir riche en affaires, il fallait bâtir une entreprise qui réalise des bénéfices et les partager ensuite avec les investisseurs. » Devenir une entreprise rentable est devenue une étape facultative. Vous injectez des millions ou des milliards dans une startup pour qu’elle croisse rapidement. Vous créez un effet de mode. Vous vendez à de petits investisseurs lors de l’introduction en bourse et vous filez avec le pactole ! « Les capitaux-risqueurs et les fondateurs n’essayent même pas de créer des entreprises durables »… Pas étonnant qu’il ne soucient pas de leurs salariés. Dans ce modèle, ils doivent être sous-payés, surchargés de travail, rincés puis mis au rebut – et c’est à la société de se débrouiller avec ce qui reste d’eux. Le risque est que ce modèle « antisocial » se répande, comme quand Amazon a racheté Whole Foods, une entreprise de distribution de produits biologiques réputée depuis 20 ans pour ses conditions de travail favorables aux salariés, conditions éradiquées du jour au lendemain suite à son rachat.

Pour Lyons, l’internet a permis le décollage de l’externalisation grâce à des connexions rapides et fiables. À partir des années 90, le ratio entre la rémunération des PDG et des salariés a explosé. Cette nouvelle norme s’est imposée quand les entreprises de la tech ont commencé à dominer le classement des grandes entreprises mondiales. Parallèlement, les problèmes au travail ont explosé. La cupidité de la Valley est sans précédent. L’augmentation des « mauvais traitements des salariés n’est pas le fruit du hasard ». Le capitalisme actionnarial et son fondamentalisme de marché qui n’a comme seul objectif le rendement des actionnaires, a été poussé à l’extrême par une caste de capitaux-risqueurs et d’entrepreneurs sans morale ! Les inégalités croissantes altèrent le lien social. Les oligarques de la Valley le savent très bien et s’en fichent !

L’errance sans fin du management

Tout avait mal commencé, rappelle Lyons. En 2009, dans le New Yorker, l’historienne Jill Lepore, citant le livre du philosophe américain Matthew Stewart, The Management Myth (Norton & Company 2009, non traduit), rappelle que la fable du taylorisme n’est pas celle qu’on croit. Frederick Taylor a été mis à la porte de son employeur où il a testé sa méthode. Il a falsifié ses chiffres. Ses honoraires étaient supérieurs aux économies réalisées avec ses méthodes… Mais, les grandes entreprises mondiales qui naissaient alors étaient à la recherche de méthodes pour organiser leur croissance. Le management scientifique était là ! Depuis, elles n’ont pas arrêté d’en accueillir de nouvelles ! « Depuis l’époque de F. Taylor, les entreprises s’accrochent à de nouvelles méthodes de gestion à la mode, chaque nouvelle tendance chassant la précédente, en se disant que cette fois les choses seront différentes ».

Les dernières épidémies à la mode, la gestion Agile et le lean startup, ont transformé des millions d’employés en cobayes. Or, rappelle Lyons, ces deux méthodes sont nées dans la Silicon Valley et ont été inventées par des informaticiens. À l’origine, elles n’ont pas été créées pour gérer une entreprise ou des personnes, mais pour tenter de résoudre un problème informatique. À la fin des années 90, le développement logiciel était en crise, rappelle Lyons. Les logiciels devenaient énormes, les projets n’arrivaient pas à délivrer des résultats… En février 2001, 17 gourous du logiciel se réunissent dans l’Utah pour imaginer le « Manifeste pour le développement agile de logiciels » établissant 12 principes pour accélérer le développement logiciel consistant à décomposer un gros travail en petits morceaux pour produire du code en peu de temps et à la chaîne. Depuis, la méthode agile est devenue une religion, « un élixir miracle ayant le pouvoir de tout faire », même transformer des organisations. Mais pour Lyons, la méthode n’a que pour fonction d’en imposer une nouvelle, diminuer les salaires et virer les seniors ! Taylor avec son chronomètre poussait les gens à l’épuisement physique, la méthode agile, elle, épuise psychologiquement. Lyons estime que la plupart des implémentations de ces méthodes ne marchent pas, en tout cas les évaluations sur son efficacité semblent inexistantes (hormis pour ceux qui la promeuvent). Nombreux sont ceux qui en sont revenus, comme Daniel Markham, Martin Fowler ou Andrew Hunt. Du côté du lean startup d’Eric Fries, les choses ne sont pas beaucoup plus vaillantes. La méthode n’a pas sauvé GE ni ne l’a transformé en startup ! On ne transforme pas une organisation de 300 000 personnes en startup. Il n’y a pas de méthode magique !

Pour Matthew Stewart, l’auteur du Mythe du management : « cette idée moderne du management nous a projeté dans une quête erronée pour trouver des réponses scientifiques à des questions non scientifiques. C’est proposer de prétendues solutions technologiques à ce qui n’est, au fond, qu’un problème éthique et politique ».

Pour Lyons, les entreprises ont peur des startups et cette anxiété leur fait perdre la tête. La peur agit sur la prise de décision disait le neuropsychologue Gregory Berns et nous conduit à prendre des décisions sous-optimales. Les dirigeants prennent de mauvaises décisions et leurs employés apeurés en retour ne peuvent pas mieux. Pour accroître la productivité, il faut mettre les gens en confiance, éliminer la crainte de se faire licencier à tout moment, les former, les rémunérer correctement, leur offrir une bonne couverture sociale… Or, on ne trouve rien là dessus dans la méthode agile comme dans le lean !

Sur le même ton, Lyons règle son sort à l’holacratie (« L’holacratie c’est comme si toutes ces choses avaient été mises dans un mixeur avec du LSD, et emballées par le psychopathe Charles Manson »). Zappos a fait fuir 30% de ses employés en adoptant cette méthode et a disparu de la liste Best Places to Work où elle figurait en haut du classement depuis des années. Derrière son discours dégoulinant de bonnes intentions sur l’autonomisation et la liberté, l’holacratie est doctrinaire et autoritaire. « Les humains ne sont pas conçus pour fonctionner comme des logiciels », rappelle Aimee Groth de Quartz.

Lire la suite, Arrêtez avec le changement !, Une société du mal-être, On a plus besoin de légendes et de zèbres que de licornes ! sur le site www.lemonde.fr

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