Henry Mintzberg est une référence dans le monde du management. Diplômé de la Sloan Management School du MIT, enseignant à McGill (Montréal) il est régulièrement placé dans le classement des Business Thinkers les plus importants malgré des prises de position qui vont souvent à l’encontre de l’orthodoxie de cette discipline.
Article du site #hypertextual du 20 août 2012
Dans Des Managers, des vrais, pas des MBA, ouvrage de 2004 (seconde édition), Mintzberg remet frontalement en cause l’enseignement du management en général et celui des MBA en particulier. Pour cela il s’appuie sur une connaissance documentée des modes de management dans les différentes MBA (Carnegie et Stanford d’un côté, Harvard de l’autre). Il montre que les résultats observés sont pour le moins discutables et évoque les conséquences économiques mais aussi sociales de ces formations élitistes qui produisent des esprits analytiques mais pas des managers.
Dans la second partie du livre, il propose une alternative aux MBA pour former les managers avec ce qu’il a mis en œuvre avec l’IMPM, montrant ainsi les contours d’une formation plus ancrée dans l’expérience, le réel et le métier.
#hypertextual s’attarde ici sur la première partie et essaye ainsi de remonter à la source des problèmes managériaux rencontrés dans les organisations, problèmes devenant plus épineux dans l’économie de la connaissance …
Prise de décision et analyse
Un des premiers problèmes soulevé par Mintzberg est celui qui consiste à réduire le management à la prise de décision et celle-ci à la seule analyse. En ayant durant de longues années réduit le curriculum de sa formation à des études de cas, la Harvard Business School a ainsi habitué ses étudiants à analyser des problèmes donnés, proposer des solutions, choisir celle la plus appropriée et la défendre devant le reste d’une classe n’ayant pour autre but que de démonter l’argumentation proposée.
Le problème dans cette approche est qu’il est très facile de prendre des décisions en étant complètement décorellé du contexte et des personnes et sans avoir à assumer la mise en œuvre. Par ailleurs, peu de temps est alors consacré à la phase aval (la transformation de la décision en action) ou en amont (le développement de compétences requises pour trouver les problèmes à résoudre).
En outre, l’analyse représente un travail de décomposition qui encourage la décomposition générique de l’organisation en fonctions et décourage l’aptitude à une synthèse contextuelle, i.e le ré-assemblage de tous ces éléments distincts dans une vision cohérente de l’organisation dans son milieu. Ce qui est selon l’auteur un des rôles essentiels du dirigeant.
L’Art, le métier et la science
L’enseignant de McGill propose 3 pôles pour comprendre les forces qui animent le management : l’art, le métier et la science. Il est selon lui important d’assurer l’équilibre entre ces trois pôles pour obtenir un management efficace et équilibré.
L’enseignement du management tel que pratiqué dans le MBA produit selon lui des professionnels aux compétences déséquilibrées avec 2 archétypes néfastes : le manager calculateur et le manageur héroïque.
Le manager calculateur
Le problème du manageur calculateur est que “beaucoup d’entre eux échouent parce que leur affinité avec leur entourage est presque entièrement cognitive : ils sont aveugles à l’affectif comme les daltoniens le sont aux couleurs” (il cite ici The Myth of the Well Educated Manager, un fameux article de J. Sterling Livingston).
En ne se basant que sur les seuls faits et le présent, le manager calculateur a tendance à oublier le passé. Par ailleurs, ces écoles ont tendance à développer chez eux un individualisme égocentrique, ce que concède un doyen de Wharton “Notre système a tendance à récompenser le solitaire agressif”.
Un des problèmes essentiel est, paradoxalement, la difficulté pour ce type de profils à apprendre de l’expérience, et à ce sujet Mintzberg fait référence aux fameux travaux de Chris Argyris : Teaching smart people how to learn.
L’héroïque
Alors que l’image de l’entreprise s’est de plus en plus cristallisée autour de la figure du PDG, il s’est formé cette image du héros sauveur. Cela a coupé le dirigeant du reste de l’entreprise et anéanti l’approche du management participatif.
Pour un nombre limité de managers aux résultats positifs (Lou Gerstner à IBM – voir la chronique de son livre par Bertrand Duperrin -, Paul Chambers à Cisco), combien de Carla Fiorina (HP), John Sculley ou Lorenzo (Continental Airlines) aux déclarations fracassantes, stratégies audacieuses et résultats médiocres ?
Le talent est-il surévalué se demande Malcolm Gladwell en citant la myriade de MBA qui ont participé à la débâcle Enron. Les MBAs étant friands de chiffres, ils peuvent se référer aux travaux de David Ewing qui cite dans Inside the Harvard Business School 19 dirigeants issus de cette école. Mintzberg profite du panel et étudie leurs résultats. Ceux-ci sont peu glorieux. Dix sur dix-neuf ont échoué, quatre à six autres ont des résultats discutables, seuls trois s’en sortent avec les honneurs (dont Lou Gerstner).
…
Lire la suit de l’article, « Le leader et l’organisation en réseaux« , « La bureaucratie et la création d’entreprise« , « ENA Vs HBS« , sur le site https://thehypertextual.com
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