Humaniser le management, un projet illusoire (article de 2015)

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Comment peut-on réformer l’absurde? Par Ibrahima Fall, entrepreneur, fondateur de la ConsulTech Experdeus et docteur en management

Le monde de l’entreprise illustre trop souvent un renoncement dans la quête de sens au-delà du nombre et de la mesure et ce n’est pas sans conséquence. Le 21eme Siècle, siècle du « bien être au travail », du « management du changement », de « l’appropriation des outils de gestion », du développement durable, de la responsabilité sociale des entreprises, de la gestion des risques psycho-sociaux, du Knowledge management et même de « l’entreprise libérée », est aussi très souvent marqué par la misère symbolique, la fatigue psychique, le burn-out, la perte de sens du travail, les injonctions paradoxales, le sentiment de déclassement, le manque de reconnaissance…

Alors, essayons d’aller au-delà des slogans faciles car même un sinistre personnage comme Staline en son temps parlait de l’homme comme le capital le plus précieux. Situons nous à hauteur d’homme et analysons le système de production de mythes et d’hérésies en entreprise, ses conséquences et ses soubassements.

Le mythe d’un management neutre

L’économie n’est totalement opérante que lorsqu’elle dispose des outils nécessaires pour atteindre ses objectifs au niveau même des organisations qui créent la valeur. Ces outils lui sont en partie fournis par les techniques de management qui sont de fait déterminées. Du moment où l’économie se veut science, elle ne s’enquiquine plus des questions morales. Comme le note Omar Aktouf, « Elle n’avait plus, à l’instar de la physique, qu’à traiter des données (statistiques-probabilistes à défaut d’être empiriques, et hypothético-déductives à défaut d’être expérimentales) ipso facto considérées comme rationnelles, objectives, mesurables, quantifiables. Cela allait s’;appliquer aussi bien au comportement du marché qu’au comportement humain ».

Dès lors, le management, ainsi armé par l’économie porte une certaine philosophie gestionnaire qui peut mener naturellement au scientisme, le mythe de la solution (Bertrand de Jouvenel) aidant, au détriment de l’homme et de son bien être. Le développement exponentiel des outils non conviviaux (Ivan illich) fait ainsi de l’homme un moyen au service d’une finalité qui le dépasse, tout l’inverse de la morale kantienne qui voyait en l’homme une fin en soin. Avec le management adossé à l’économie, il s’agit moins de « gérer » des hommes humainement que de gérer des ressources au service de la production de biens et de services. Le management n’est donc pas neutre. Les outils de gestion ne sont donc jamais neutres.

Le piège des « ressources » humaines

Il serait erroné de croire que la chosification de l’homme ne commence que lorsque le palier de l’entreprise est franchi pour devenir une « ressource » humaine. Celle ci débute dès l’école. Il ne s’agit moins d’y former l’homme, le citoyen que le travailleur. Ce dernier y est formé aux techniques en cours à la « bourse » du travail. Qu’importe le vide béant qui verra le jour lorsque ces techniques ne seront plus dans l’air du temps. Outre l’acquisition des techniques, on lui apprend très tôt la concurrence et la compétition : que le meilleur gagne. On ne se construit plus avec l’autre mais contre l’autre. L’objectif est d’être le premier sans être le porte-parole des derniers.

De fait, l’école devient un lieu par excellence de conformisme : être la voix de son maitre, pardon de son professeur, procure une récompense méritée. Ainsi chaque homme devient entrepreneur de soi-même avec le risque que lorsque chacun est son propre centre, tous sont éloignés (Benjamin Constant). Le maître mot est l’opportuniste malgré les avertissements répétés de Bertrand de Jouvenel : « prendre sans comprendre, c’est le fait du barbare, ne comprendre que pour prendre c’est la rationalisation de la barbarie, et c’est l’esprit de notre civilisation. C’est l’intelligence de rapt non de sympathie ».

Dès lors, une fois en entreprise, l’homme ainsi dépouillé, l’homme adapté, est fin prêt pour dérouler les procédures, pour remplir sa fonction. Il devient un fonctionnaire. Sa liberté d’action et sa pensée se heurtent très souvent à ces mêmes procédures. De toute évidence, penser requiert du temps et en entreprise, le temps, dans une économie qui va vite est une denrée rare comme le rappelle Jean-François Lyotard : « dans un monde où avec du succès, c’est de gagner du temps, penser n’a qu’un défaut, incorrigible, celui d’en faire perdre ». La dignité de l’homme adapté n’est désormais plus d’être libre mais de servir. Comme le dit si bien Simone Weil, la philosophe, au lieu d’être les maitres de nos créations, nous en sommes rendus à nourrir les hommes pour qu’ils servent les machines.

Le danger de l’utilitarisme et la quantophrénie

Bien trop souvent, il n’y a de vérité qu’utile et tout ce qui ne peut pas être mesuré n’existe pas selon la doxa gestionnaire. C’est comme ci l’inexistence d’outils pour mesurer les battements du cœur était en soi une déclaration de décès. La rationalité instrumentale est donc la norme dans tous les processus de l’entreprise.

Pour toute chose, l’objectif consiste à rechercher le moyen absolument le plus efficace. Ce qui peut entrainer dans des cas extrêmes la mise au banc de l’éthique, nous l’avons vu avec le scandale Volkswagen car le mensonge ou le trucage peuvent être des « outils » au service de efficacité. Il faut minimiser les coûts mais une erreur de dosage peut faire qu’il ne reste que des coups, c’est-à-dire un travail certes efficace au moins à court terme mais déshumanisé, sans fantaisie et sans slack (jeu organisationnel). Les moyens déterminant les fins, on s’éloigne de plus en plus d’une prise en compte du caractère essentiel de l’inutile (Walter Benjamin).

Tout ce qui est « important » doit être mesurable

La poussée utilitariste s’accompagne d’une poussée quantophrénique : tout ce qui est « important » doit être mesurable. Tant pis pour Albert Einstein qui affirmait en son temps que l’ensemble de ce qui compte ne peut pas être compté, et l’ensemble de ce qui peut être compté ne compte pas. Rien de surprenant car le romantisme des chiffres (Max Weber) nous aveugle, la polysémie du réel nous fait peur.

Nous finissons par oublier que pour décider, il faut comprendre. Pour comprendre il faut saisir le sens, le sens est toujours derrière les signes qui le manifestent. Calculer n’est pas comprendre. Dans un univers organisé comme l’est l’entreprise, le sens peut vite devenir insaisissable car la valeur supérieure de l’organisation n’est ni la vérité ni la justice mais la capacité à exécuter efficacement les ordres reçus (Bernard Charbonneau). Leopold Korh en a fait une illustration imagée dans son ouvrage, the breakdown of nations,  par cette fable : « le professeur allemand soumit à Satan un nouveau plan pour organiser l’Enfer. A quoi Satan répondit avec un rire à secouer les montagnes : « Organiser l’Enfer ? Mon cher Professeur, l’organisation, c’est ça l’Enfer ». En effet, au-delà d’un certain niveau d’organisation, il n’y a plus de différence entre le système et le chaos (Bernard Charbonneau). Nous pouvons l’expérimenter dans nos interactions ponctuelles avec certaines grandes entreprises ou tout simplement avec les services de l’état

La folie de l’hyperspécialisation et la fin du consensus

Plus l’organisation est importante, plus la demande de spécialisation est forte. Chaque individu est donc formé pour jouer sa partition, rien que sa partition au risque de perdre le sens du tout car la vraie connaissance, elle est synthétique et transcende les segmentations humaines du savoir. Charles Fourier disait qu’il fallait plus de 1000 hommes partiels (spécialistes) pour faire un homme ; presque plus de deux siècles plus tard, on peut raisonnablement penser, avec les développements des sciences de l’homme et des spécialités tous azimuts, qu’il en faudrait au moins 10000 pour faire un homme. Nous connaissons de plus en plus de choses et nous savons et comprenons de moins en moins les choses (André Gorz) car nous confondons souvent documentation et culture. Les entreprises soucieuses de leur l’efficacité continuent à privilégier la compétence au détriment d’une diversité (la capacité à voir le monde depuis des points de vue différents) alors que l’on sait cette dernière supérieure aux compétences au moins depuis les travaux de Scott Page.

L’autorité de la spécialisation

« L’autorité » de la spécialisation couplée à la légitimité par le grade ou le titre peut tuer à la source toute recherche de consensus : celui qui décide, c’est le chef, qu’importe sa légitimité réelle, du moment où il a le grade. L’entreprise peut donc faire revivre la hiérarchie platonicienne avec le risque que ceux qui sont en haut de l’échelle n’aient ni le supplément d’âme nécessaire ni la connaissance du terrain. La bêtise intelligente (Robert Musil) n’est jamais loin comme le démontre l’étude réalisée par les professeurs Andre Spicer (de la Cass Business School de l’;université City University de Londres) et Mats Alvesson (de l’université de Lund, en Suède) intitulée « A stupdity-Based Theory of Organizations ».closevolume_off

Dans cette étude, les auteurs montrent que la stupidité comme mode de gestion serait à l’origine de la crise financière de la City car il s’est développé une véritable culture organisationnelle de la bêtise basée sur la persuasion : « Quand les employés d’une entreprise posent peu de questions, ils ont tendance à mieux s’;entendre et à travailler plus efficacement. Cela leur rend la tâche plus facile : ils en profitent également ». Cette culture qui peut être efficace à court terme et en temps « normal » est destructrice à long terme ou lorsque l’entreprise traverse une crise et qu’elle a besoin de l’intelligence et du point de vue de chacun. La sagesse populaire dira deux avis valent mieux qu’un.

Le mythe de la solution et les professions incapacitantes

Comme toute industrie, l’entreprise a ses gourous. Comme tous les gourous, leurs prophéties et leurs expertises ne sont pas infaillibles. C’est vrai que les hommes préfèrent croire que de juger (Sénèque). Piochant dans des disciplines comme la physique, la biologie, les mathématiques, la psychologie…tout en décontextualisant ces connaissances, les gourous pallient le manque de temps ou de pensée en vendant clé en main des solutions. Ce mythe de la solution est très vivace (Bertrand de Jouvenel). Cependant, dans tout processus où l’acteur principal est l’homme, il est souvent illusoire de parler de solutions. Il faut un règlement, c’est-à-dire une réflexion idiosyncrasique et une « négociation » non pas la transposition d’une pratique ou d’une solution décontextualisée. Les groupements professionnels d’experts nécessitent et prennent appui sur ce mythe de la solution. En devenant des « connaisseurs professionnels », ces professionnels peuvent être incapacitants (Ivan Illich) en inhibant le bon sens et la prise en compte des vérités personnelles et de l’expérience de chacun. Dès lors, nous ne pouvons pas être surpris par le fait que des œuvres mortes ne puissent produire que des œuvres de mort (Bernard Charbonneau).

Le mythe de la liberté en entreprise

L’insignifiance n’ayant pas de limite, on associe désormais entreprise et liberté, nécessité et liberté. Mais on sait avec Schopenhauer que celui qui écrit pour des fous trouve de tout temps un public étendu.

Disons le, il n’y a pas d’entreprise libérée ou de liberté en entreprise mais des hommes libres. Dans l’entreprise dite libérée, la « liberté » du salarié reste un instrument au service de la performance de l’entreprise. L’objectif principal reste la rentabilité et la performance. La liberté des salariés est au mieux un moyen et non la finalité.
Dès lors, peut-on parler de « liberté » ? La « liberté » du salarié doit « produire » de la valeur, c’est à cette seule condition qu’elle est permise. On est donc bien loin de la liberté authentique qui ne demande aucune justification (Jacques Ellul).

La liberté est antinomique avec la nécessité. L’entreprise obéit à un principe fondamental qui est celui de l’optimisation des performances que Jean-François Lyotard définit comme « l’augmentation de l’output (informations ou modifications obtenues), diminution de l’input (énergie dépensée) pour les obtenir. Ce sont donc des jeux dont la pertinence n’est ni le vrai, ni le juste, ni le beau, etc., mais l’efficient: un « coup » technique est « bon » quand il fait mieux et/ou quand il dépense moins qu’un autre ». Il est donc clair que ces idées et concepts magiques ne pourront pas rendre à l’homme sa liberté authentique. Au contraire, ce type de discours porte même en soi un risque majeur : celui de décrédibiliser tout discours mobilisateur en entreprise.

Lire la suite, « L’illusion d’un management humanisé« , « On ne peut réformer l’absurde« , « Savoir ce qui nous contraint » sur le site www.latribune.fr

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