Manager le télétravail : vers la fin du contrôle ?

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Le télétravail se développe dans les entreprises, et concerne déjà un salarié français sur trois. Une nouvelle organisation du travail qui n’est pas sans conséquences pour les managers.

Article du 18 décembre 2019, mis à jour le 16 mars 2020, face à l’épidémie de coronavirus, qui pousse à un télétravail “forcé”
 
Actuellement, 30 % des salariés du secteur privé pratiquent le télétravail, selon une étude récente de Malakoff Médéric Humanis (MMH). La frilosité des entreprises françaises vis-à-vis du travail à distance semble sur le point de s’estomper, et l’épidémie de coronavirus qui confine nombre de salariés chez eux devrait contribuer à démocratiser cette façon encore nouvelle de travailler. Dans cette optique, le management doit-il évoluer ?

Pour 81 % des cadres interrogés par MMH, le télétravail pousse à passer un nouveau “contrat de confiance » avec les équipes. “En France, tout est basé sur le présentéisme, avec des collaborateurs que l’on peut surveiller… Or, le travail à distance remet en question ce contrôle sur place” , analyse Caroline Diard, enseignante-chercheuse à l’EM Normandie.

Autonomie contre culture du présentéisme

Avec le télétravail, l’heure est à l’autonomie. “Des entreprises ont essayé d’installer des ‘trackers’ dans les logiciels fournis, pour savoir si le matériel est utilisé ou non… mais peu le font, car c’est perçu comme du flicage, et cela ne garantit pas qu’une production de qualité sera réalisée” , note Hortense Penhirin, consultante chez LBMG Worklabs. Selon elle, le travail à distance amène les cadres à pratiquer un management par objectifs, basé sur “la confiance et le contrôle a posteriori”.

Autrement dit, ce nouveau mode de travail serait l’opportunité de passer d’une culture du “présentéisme” à une “culture du résultat.” “Les managers doivent repenser leur positionnement. Plutôt que d’être dans la gestion de la production, charge à eux de piloter et d’animer. En amont, ils mettent en place des process clairs pour structurer la production. En aval, tels des coachs, leur mission est de faire grandir les collaborateurs” , explique Daniel Ollivier, sociologue des organisations.

Pour Caroline Diard, les managers doivent “apprendre à lâcher prise, et accepter le fait de ne pas savoir ce que fait le collaborateur, du moment que le travail est fait”, indique-t-elle. Mais parmi ceux que la chercheuse a rencontrés, “il y en avait une majorité qui faisaient confiance à leurs salariés, mais aussi d’autres qui restaient dans le contrôle… jusqu’à installer, en douce, des systèmes pour surveiller leurs collaborateurs.”

Cohésion d’équipe et management bienveillant

Le télétravail pose un autre défi : maintenir la cohésion d’une équipe dispersée. “On vient aussi au bureau pour les interactions. Et le travail à distance dissout un peu ce lien” , constate Hortense Penhirin. Au manager de mettre en place des outils permettant d’échanger à distance, mais aussi en présentiel. “Pour permettre aux salariés de garder le contact et de travailler ensemble de façon asynchrone, il existe de bons logiciels de visioconférences et de networking, comme Skype et Slack… Mais rien ne remplace le fait de se voir physiquement, lors de temps collectifs durant lesquels tout le monde est présent, afin que les collaborateurs restent motivés et soudés” , ajoute la consultante de LBMG Worklabs.

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