[LIVRE] Les risques RH et la gestion des violences. Violences et harcèlements au travail : quel dispositif mettre en place ?

Un guide opérationnel pour les professionnels. Recension d’ouvrage par Marie-Odile Legrand, Marie-Odile LEGRAND, psychologue du travail, psychanalyste, maître de conférences université de Lille, membre du réseau Souffrance & Travail.

Cet ouvrage propose une approche à la fois théorique et opérationnelle des violences au travail. Il couvre un spectre large : violences verbales, psychologiques et physiques, harcèlement moral ou sexuel, agissements sexistes, discriminations, incivilités, cyberviolences, mais également violences externes provenant de clients, d’usagers ou de patients. Il articule leurs conséquences humaines avec leurs dimensions organisationnelles, juridiques et institutionnelles.

Mais son intérêt principal réside dans le déplacement qu’il propose : les violences professionnelles ne peuvent être comprises à partir des seules personnalités de leurs protagonistes. Les auteurs invitent à rechercher les conditions de travail, les modes de management, les systèmes de décision, les rapports de pouvoir et les dispositifs organisationnels qui permettent aux violences d’apparaître, de se répéter ou de se banaliser. Charge excessive, pression temporelle, objectifs irréalistes, manque d’autonomie, injonctions contradictoires, réorganisations successives, insuffisance de régulation managériale ou fragilisation des collectifs constituent autant de facteurs susceptibles de faire émerger ou d’aggraver les violences.

Comme le souligne Rachel Saada dans sa préface, il s’agit de « cesser de chercher des victimes et des harceleurs, mais interroger l’organisation du travail ».

Cette perspective traverse tout particulièrement les développements consacrés au harcèlement institutionnel. Dans le prolongement de l’affaire France Télécom, l’ouvrage montre que les atteintes à la santé ne résultent pas nécessairement des agissements d’un individu identifié comme « harceleur » : elles peuvent être produites par une politique d’entreprise, un système d’objectifs, des choix organisationnels ou des modes de transformation qui, durablement, dégradent les conditions de travail. Il s’agit alors de déplacer le regard des seules conduites individuelles vers les structures, les processus de décision et les systèmes de pilotage des organisations.

Sortir des figures du « pervers » et de la « victime fragile »

L’ouvrage remet explicitement en cause la recherche de « profils » de victimes ou de harceleurs. La littérature scientifique mobilisée conduit les auteurs à affirmer qu’il n’existe pas de profil psychologique stable permettant de prédire qui sera victime ou auteur d’un harcèlement. Rechercher de tels profils risque au contraire d’individualiser le problème et de détourner l’attention des situations de travail, des rapports de pouvoir et des configurations organisationnelles dans lesquelles les violences deviennent possibles.

Les auteurs insistent notamment sur le fait que des salariés compétents, fortement investis ou très visibles professionnellement peuvent devenir particulièrement exposés dans certaines configurations de restructuration, de concurrence ou de transformation. La vulnérabilité n’est donc pas envisagée comme un attribut intrinsèque de la personne, mais comme le produit d’une rencontre entre une position professionnelle, une période de la trajectoire et une organisation donnée.

Cette analyse conduit logiquement à critiquer la pathologisation de la souffrance au travail. Qualifier trop rapidement un salarié d’« hypersensible », de « fragile » ou de « vulnérable » risque de déplacer la question : au lieu de se demander ce qui, dans le travail, produit la souffrance, on cherche ce qui, chez la personne, expliquerait qu’elle ne parvienne plus à supporter la situation. L’accompagnement psychologique, le coaching ou l’appel à la résilience peuvent alors devenir des réponses de substitution à l’analyse des conditions de travail.

La préface de Rachel Saada porte cette critique avec une particulière vigueur. Elle invite précisément à « cesser de chercher des victimes et des harceleurs » pour interroger l’organisation du travail, à ne pas rabattre les alertes sur des problèmes de communication ou sur le « ressenti » des personnes et à remettre le travail au cœur du débat.

Comprendre les processus avant qu’ils ne deviennent du harcèlement

L’ouvrage apporte également une réflexion intéressante sur les zones grises. Toute souffrance n’est pas du harcèlement ; tout désaccord professionnel n’est pas une violence ; toute manifestation d’autorité managériale n’est pas abusive. Mais l’inverse est également vrai : qualifier systématiquement des atteintes de « conflit », de « maladresse relationnelle » ou de « problème de communication » peut constituer une manière de ne pas regarder ce qui se joue réellement.

Les auteurs cherchent ainsi à éviter deux écueils symétriques : la banalisation et la surqualification. Le conflit fait partie du travail et peut même être structurant lorsqu’il existe des espaces permettant de débattre des critères du travail bien fait. Il devient problématique lorsque les possibilités de discussion, de régulation et de contradiction disparaissent. Cette approche processuelle permet de comprendre le passage des incivilités ordinaires aux formes plus graves de violence : remarques dévalorisantes, mises à l’écart, silences, ostracisme, exigences devenues disproportionnées ou pratiques de surveillance peuvent progressivement modifier les normes d’un collectif. Ce qui aurait initialement été considéré comme inacceptable finit par devenir ordinaire.

L’analyse du consentement au travail prolonge cette réflexion. Le silence, l’acceptation d’une surcharge ou l’absence de plainte ne signifient pas nécessairement qu’un salarié consent réellement à la situation. Loyauté, désir de reconnaissance, peur des représailles, précarité professionnelle et intériorisation des attentes peuvent fabriquer un consentement apparent. Une organisation mature ne devrait donc pas seulement demander si ses salariés ont accepté une situation, mais s’interroger sur les conditions dans lesquelles cette acceptation a été obtenue.

De la plainte individuelle au fonctionnement collectif

L’un des fils rouges du livre consiste ainsi à considérer les manifestations individuelles de souffrance comme susceptibles de renseigner sur un fonctionnement organisationnel plus large.

Les violences atteignent certes directement la personne provoquant anxiété, épuisement, troubles du sommeil, manifestations somatiques, altérations cognitives, voire tableaux dépressifs ou post-traumatiques, mais leurs effets débordent largement celle-ci. Elles transforment les collectifs : diminution de l’entraide, silence, retrait, perte de confiance, constitution de clans, stratégies d’évitement et affaiblissement de la coopération.

Le concept de sécurité psychologique est notamment mobilisé pour montrer qu’un collectif dans lequel il devient dangereux de questionner une décision, de signaler une difficulté ou de reconnaître une erreur perd progressivement sa capacité à débattre du travail, à apprendre et à prévenir ses propres dysfonctionnements.

Prévenir : ne pas attendre le harcèlement constitué

L’ouvrage défend enfin une conception de la prévention qui soit d’ordre tertiaire. En effet, cette dernière ne peut se réduire à disposer d’une charte, d’un numéro d’alerte ou d’une procédure disciplinaire. Les dispositifs sont nécessaires, mais ils ne valent que par leur crédibilité, leur indépendance et leur articulation avec une véritable analyse du travail. Le chapitre consacré au médico-social formule particulièrement cette orientation : la prévention suppose de « tenir le travail réel », de soutenir les managers et de permettre aux difficultés de se discuter avant qu’elles ne se transforment en accusations ou en violences. Les auteurs rappellent que lorsque l’organisation ne permet plus de « parler du travail », les conflits trouvent davantage matière à se développer et à s’enkyster.

Nicolas DUFOUR, Abdel BENCHEIKH, Marie-Victoire CHOPIN, Les risques RH et la gestion des violences. Violences et harcèlements au travail : quel dispositif mettre en place ? Gereso éditions, juin 2026

Préface de Maître Rachel SAADA, de L’Atelier des Droits :

Qu’elle a été longue et difficile la bataille contre les idées reçues à propos du harcèlement moral !

L’image du pervers narcissique qui se nourrit de la souffrance de l’autre, comme le vampire du sang de sa victime, a fait long feu !

Cette représentation témoigne pourtant des manœuvres permanentes des penseurs du management pour égarer les travailleurs et les empêcher de réfléchir. Le procès France Télécom, par son caractère à la fois historique et hors norme, a permis de mettre sur la place publique la notion de harcèlement moral institutionnel. Il a aussi permis de comprendre qu’au-delà de la responsabilité personnelle des dirigeants, une personne morale pouvait être abjectement immorale, avoir du sang sur les mains et des morts sur la conscience.

C’était en 2019 déjà, 17 ans après la loi du 17 janvier 2002 prohibant le harcèlement moral,15 ans après le plan Lombard, 10 ans après les dépressions et les suicides. En droit, le temps est long, trop long. La Justice, peut-être comme la vengeance, est un plat qui se mange froid. Les travailleurs ont dû payer le prix du sang et des larmes pour comprendre que le harcèlement moral n’est ni un sujet de psychiatrie ni la faute à pas de chance. Presque toujours, c’est le fruit pourri d’une organisation du travail pathogène qui se croit pourtant efficace.

À l’heure où l’on prétend faire la chasse aux fake news dans l’information, sur internet et les réseaux sociaux, l’heure n’a pas sonné de les dénoncer dans l’entreprise, malgré les fausses vérités et les mensonges qu’on y colporte. On connait pourtant le coût qui résulte des organisations pathogènes pour la collectivité en général et pour la sécurité sociale en particulier.

Mais à défaut de pouvoir éliminer dès la semaine prochaine la propagande habituelle contre le code du travail par les adorateurs de la liberté d’entreprendre et de la main invisible du marché), certaines idées ont malgré tout fait leur chemin et sont désormais connues dans le petit monde de la santé au travail.

Le salarié épuisé ou harcelé n’est pas celui qu’on croit. 

C’est d’abord quelqu’un qui a cru et adhéré aux valeurs de l’entreprise qu’on lui a serinées à longueur de chartes internes, de codes de bonne conduite ou de labels diversité et inclusion, car à défaut de défendre le code du travail, on aime la soft law qu’on écrit soi-même. Ce salarié, disais-je, n’est pas celui qu’on décrit comme étant fragile car lesté de problématiques personnelles lourdes et envahissantes.

Pour créer cette fiction, la technique est bien rôdée et elle a un objectif : retourner la responsabilité de la situation contre l’individu à l’aide du discours de la fausse naïveté en prétendant ne pas comprendre du tout ce qui a pu se passer, n’avoir rien vu venir, car tout allait bien dans l’entreprise puisque les maitres mots en sont la bienveillance et la compliance, les deux mamelles des « airhaches »(je veux dire RH bien sûr !).

Ensuite, donner des explications issues de la vie privée du type « ça allait mal dans son couple ou encore il a perdu son frère/sa mère l’année dernière.Ou même son fils a de mauvaises fréquentations et se drogue. On a fait ce qu’on a pu pour l’aider.

Enfin, soupirer et d’un air compatissant, susurrer « vous savez ce que c’est ! Sur un terrain fragile aggravé par des soucis familiaux, l’entreprise ne peut pas tout, malheureusement … »

Je sens bien que le lecteur s’étonne de mon propos qu’il juge caricatural. Et il a raison car il s’agit bien d’une caricature. C’est pourtant la stratégie que j’ai pu observer depuis maintenant près de 25 ans, dans les plaidoiries de mes adversaires, aux prud’hommes ou devant les juridictions de sécurité sociale.

Car l’entreprise n’avoue jamais, même sous la torture…du droit. Elle est comme un délinquant qui, pris la main dans le sac par la police, sert une fable sur la présence de ce très beau téléphone portable qui ne lui appartient pas et qui est pourtant dans la poche de son blouson.

Car pour pouvoir lutter contre le harcèlement moral, on confie l’enquête à celui-là même qui a peut être commis le délit ! Un peu comme si on demandait à un délinquant de s’auto-incriminer. Le résultat risque de manquer de fiabilité…

Mais…

Maintenant, on sait que les victimes de harcèlement ne sont ne sont pas les salariés les plus fragiles, mais au contraire, les plus équilibrés et les plus investis.

Maintenant, on sait qu’ils sont en réalité les véritables sentinelles de la santé de la collectivité car ils voient avant les autres les effets d’un management harcelant.

Maintenant, on sait qu’ils sont la manifestation singulière d’un risque qui est encouru collectivement, et que comme l’écrivait La Fontaine dans les animaux malades de la peste, « s’ils ne mourraient pas tous, tous étaient frappés »,

Ce que propose ce livre c’est justement de combattre les fake news et d’éviter d’aller jusqu’à l’auto-incrimination par une méthode très simple et qui a fait ses preuves : identifier, prévenir, traiter… mais avec honnêteté et sincérité.

Ce qui veut dire, cesser de chercher des victimes et des harceleurs mais interroger l’organisation du travail,

Cesser de parler de mauvaise communication quand quelqu’un donne l’alerte mais donner suite à cette alerte,

Ne plus se cacher derrière le mot « ressenti » qui rime un peu trop avec celui de déni…

Ne pas tout renvoyer aux relations interpersonnelles en psychologisant ce qui pourrait pourtant être objectivé en parlant du travail.

En un mot, remettre le travail au cœur du débat est accepter d’en discuter.

Car aujourd’hui l’entreprise est le dernier espace ou aucune discussion libre n’est possible, où la novlangue managériale a tué les mots et la pensée.

Une langue qui n’est pas là pour nommer et décrire son travail mais pour en cacher la réalité et les contours.

Mal nommer les choses, et Camus l’a déjà dit, c’est ajouter au malheur du monde.

C’est exactement ce qui se passe avec la notion de qualité de vie au travail.

Les patrons sont de grands émotifs que voulez-vous ? Il ne faut pas leur parler de souffrance au travail ou de harcèlement.

Pour être positifs et constructifs, parlons plutôt du bonheur avec les happiness manager, de bien-être et de qualité de vie au travail.

A l’instar de certains magazines à propos des villes où il fait bon vivre, faisons un classement des entreprises où il fait bon travailler !

Et hop, disparu le concept de domination ! Et hop, envolé le lien de subordination !

Vive l’entreprise prestataire de service de ses salariés avec la salle de sport, le baby-foot, le pressing et la conciergerie.

On est capable de dépenser beaucoup d’argent pour ne pas parler du travail et surtout pour ne pas en partager la conception avec les salariés. Puisse ce livre contribuer à comprendre et agir pour de vrai, comme disent les enfants car la chose est trop sérieuse pour la laisser aux seules directions d’entreprises.

Rachel SAADA

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