Depuis le début des années 2000, et contrairement aux deux décennies précédentes, on recommence à parler du travail, ou plus exactement de ce qui dysfonctionne dans le travail. Il suffit de regarder les films de Ken Loach (1) pour s’en convaincre, et de lire la littérature de plus en plus fournie sur le sujet, qu’il s’agisse de fiction ou de travail d’expert, et même de bande dessinée.
Et ce qui a changé, c’est qu’on n’aborde plus le travail sous un angle exclusivement personnel, individuel, sous ses impacts sur la santé, mais plus fréquemment par l’intermédiaire de ses aspects causaux, grâce à l’analyse des facteurs qui contribuent à en faire soit une source d’épanouissement, soit une source de souffrance.
Souffrance au travail : les facteurs de risques liés aux organisations du travail
Je vais m’inscrire dans cette ligne d’analyse pour ce soir, et partager avec vous quelques éléments explicatifs des composantes des organisations du travail.
Je centrerai donc mon propos sur les facteurs de risques liés aux organisations du travail, et non sur les mots de la souffrance au travail.
Tout d’abord, brisons un cliché : rien n’est neuf. Il n’y a aucune « nouvelle forme d’organisation du travail », comme certains experts le laissent entendre, rien de neuf dans les organisations du travail qui justifierait que l’on ne sache pas quels effets elles portent en germe, et qui nécessiterait de longues études avant de pouvoir en démontrer des effets potentiellement pathogènes pour la santé.
En fait si vous savez ce que sont le fordisme et le toyotisme, vous connaissez absolument tout des prétendues nouvelles organisations.
Danièle Linhart (2), la sociologue bien connue, vous dirait que les deux critères fondamentaux, et communs, de ces organisations sont :
- la dépossession des opérateurs (ouvriers, contremaîtres, cadres) de leur savoir-faire professionnel – réduits à n’appliquer que le process, la procédure, les instructions, évidemment codifiées par écrit et surtout toujours changeantes – et qui font d’eux des « apprentis à vie », au mépris de leur professionnalité, et
- la sur-spécialisation des tâches, qui leur interdit de prétendre avoir une vision globale de ce qu’ils produisent et mettent en obsolescence toutes leurs compétences.
Et elle ajouterait, elle qui a tant étudié l’histoire du patronat français, qu’il n’y a rien de hasardeux dans cette opération. Dès 1973, et en réaction à mai 68, l’organisation patronale de l’époque, le CNPF (Conseil national du patronat français), donnait un mode d’emploi à ses adhérents, mode d’emploi destiné à faire en sorte qu’aucune nouvelle grève générale de cette ampleur ne puisse les mettre en difficulté.
Disloquer les collectifs, détruire les contre-pouvoirs, faire disparaître l’expertise des travailleurs, créer la concurrence entre collègues…
Et pour y parvenir, il fallait que les organisations puissent inciter à individualiser le travail et à disloquer les collectifs, au-delà de ce que les grands modes d’organisation du travail capitalistique connus permettaient déjà.
Détruire les contre-pouvoirs (syndicats, associations de travailleurs) en les plaçant dans des paradoxes, dans des injonctions contradictoires, dans une novlangue qu’ils ne pouvaient pas discuter, devenait un objectif parfaitement conscient et cyniquement et systématiquement déployé.
Cela a parfaitement fonctionné, jusqu’ici, et cette stratégie a effectivement perverti en grande partie les notions fondamentales qui fondaient le rapport au travail. C’est l’origine des dégâts que l’on constate aujourd’hui, sur la santé, mais aussi sur le lien social.
Je vais l’illustrer par deux exemples.
Premier exemple : l’autonomie.
Un grand slogan de 1968. Eh bien oui, on va vous rendre autonomes dans les usines, on va vous confier des tâches, vous en rendre responsables (le mot est important). Mais attention, l’autonomie, pas la chienlit ! Vous êtes libres de réaliser le travail comme vous voulez pourvu que vous appliquiez strictement la procédure. Cela implique, nécessairement, que si le produit final n’est pas bon, et parce que finalement vous êtes un peu votre propre patron, ce sera votre faute, pas celle de l’organisation. Et la faute, l’insuffisance, on saura venir vous la reprocher. Même si la belle procédure, calibrée sur le travail prescrit, à défaut pour ceux qui l’éditent de connaître le travail réel, ne vous a pas permis de réaliser ce pour quoi vous êtes employés. Même si dans les faits on ne vous a pas donné les moyens de bien produire. Vous vous souvenez quand je parlais « d’injonctions contradictoires » ?
Deuxième exemple : l’individualisation.
Quand on fait disparaître l’expertise des travailleurs, on les empêche de s’opposer au dogme imposé d’en-haut sur les meilleurs moyens de produire. On les empêche de discuter de la qualité et de la belle ouvrage. On les empêche d’avoir un avis de professionnel sur ce qu’ils font. Bref, on interdit de discuter du travail lui-même. Eh bien, dorénavant, on individualisera aussi les résultats, et les récompenses, même si le travail ne peut être fait autrement qu’en équipe. Et vous pouvez ainsi créer la concurrence entre services, entre chefs d’équipe, et même entre collègues.
Là encore des mots anglais sont terribles : benchmarking (3), ranking – classement – (y compris par quotas), ou comment organiser le classement hiérarchisé des salariés en fonction d’objectifs et de critères dont on ne leur communique pas la teneur…
Les conséquences de l’injonction « à être un sur-homme » : un travailleur toujours perdant, une souffrance au travail due à un surinvestissement permanent… Là est le terreau des harcèlements au travail
Et la caractéristique des objectifs, c’est que le travailleur est toujours perdant : s’il ne les atteint pas, c’est qu’il n’est pas performant, s’il les atteint, c’est que les objectifs ont été sous-estimés. Et qu’il faut donc les relever pour le prochain cycle. Devinez à quel moment les uns et les autres vont craquer dans ce surinvestissement exigé pour les atteindre ?
Malheur à celui qui est malade et qui va faire chuter le niveau de production sur lequel est indexé la prime : ce sont ses collègues qui vont s’occuper de son cas, quand il ne va pas de lui-même faire tous les efforts, y compris déraisonnables, pour ne pas nuire à ce qui reste de l’image du collectif de travail.
L’internalisation par les travailleurs de l’idéologie managériale est la plus belle réussite de cette stratégie.
Et il va donc même finir par admettre que c’est bien lui le problème, le responsable, avec deux options : surcompenser en s’investissant d’autant plus dans la production, en devenant un nouveau Stakhanov (4) en quelque sorte (Danièle Linhart parle de l’injonction « à être un sur-homme »), ou se retirer de l’équipe définitivement, pour qu’elle ne soit pas « sanctionnée ».
Le terreau des harcèlements est là, le fondement du présentéisme également. Et les atteintes à la santé qui en découlent sont largement documentées.
Je parlais de mise en concurrence des travailleurs, mais ce n’est que l’aspect le plus visible dans l’individualisation du travail : ce contrôle intra-groupe, chacun guettant les erreurs de l’autre pour ne pas être le responsable, va s’accentuer. Il n’y a même plus besoin d’employer un manager pour ces fonctions, la régulation par le mobbing (5) va se faire naturellement par les collègues.
Personne ne peut être contre l’autonomie, personne ne peut être contre la juste rétribution de l’implication individuelle, la prime au mérite, d’un salarié. Vous voyez le piège ?
Un nouveau langage qui déstabilise en permanence les travailleurs : la novlangue managériale
La novlangue ne va s’attarder que sur les aspects positifs, en omettant à chaque fois d’apporter le contrepoint sur l’organisation et les conditions de l’autonomie et de l’individualisation. Il suffit de dévoyer les concepts et le sens des mots, et de les cacher sous des barbarismes.
Il n’y a pas d’organisation du travail qui soit mise en place de façon involontaire, quelle que soit l’entreprise. Elle est nécessairement pensée et mise en œuvre, dans tous ses détails, avec une intention particulière : le profit économique par l’amélioration de la rentabilité de la production.
Vous aurez noté que dans ces mots, vous n’avez pas entendu parler de l’individu. C’est parce qu’il n’a sa place que comme variable d’ajustement, par le coût ou la cadence de son travail.
Les arguments de la défense dans le procès France Télécom (6) en sont la preuve la plus récente : « oui, mais j’ai sauvé l’entreprise », nous dit le top management, et peu importe combien de personnes allaient effectivement « passer par la fenêtre » pour ce faire.
Exposer que l’on « ne pouvait pas savoir », c’est exposer son incompétence à comprendre les conséquences de ses choix. Et, pour le coup, entre « je ne suis pas responsable, je ne pouvais pas savoir », qui implique la possibilité d’être considéré comme un manager incapable, et « je suis responsable parce que je savais ce que l’organisation que j’avais mise en œuvre allait faire, économiquement et socialement », le choix de l’ego est vite fait.
Plutôt être vu comme responsable pour avoir organisé, qu’incompétent pour n’avoir pas eu la vision de ce qu’on faisait : c’est là que la défense s’est effondrée. Dans la contradiction entre les enjeux de fierté et d’estime de soi et les enjeux de responsabilité. On ne peut pas se glorifier d’être le grand décideur rationnel, et exiger de ne pas avoir à assumer ses décisions.
Dépoussiérer de vieux concepts en les maquillant sous de nouveaux noms, c’est tout ce qu’ont fait les prétendus experts des organisations rationnelles du travail.
Et si, pour mieux faire passer le côté spécialiste, on peut faire des incantations avec des mots et formules magiques en langue étrangère, c’est encore mieux, et d’autant moins contestable : il faut déjà parler anglais ou japonais, avant même d’oser les contredire. Et on ne parle même pas de les comprendre. Et ils y tiennent, nos experts !
La traduction en français permet de saisir toute l’inanité de ces dogmes :
- la lean production, le « sans gaspillage », c’est-à-dire l’élimination des opérations qui n’apportent pas de valeur ajoutée, comprenez non facturables au client ?
- Le kaizen, l’amélioration continue, destinée à maximiser la qualité en réduisant les coûts ? Tout à coup tout le monde est en droit de se poser de légitimes questions de cohérence et de bon sens : faire plus avec moins ? Et avec moins de quoi ?
Améliorer la qualité d’un produit en réduisant les coûts ? Quels coûts ? On le pressent, la réponse à ces questions tourne autour de la main d’œuvre, des travailleurs. De rien d’autre.
La variable d’ajustement habituelle, depuis le fordisme, pour maximiser la profitabilité, est le rapport salaire – temps de travail. Et moins la main d’œuvre est chère, mieux c’est. Et moins elle est correctement formée, moins elle est chère. Vous parliez d’améliorer le produit en réduisant les coûts ? Voyez ce que cela a donné pour les milliers de voitures rappelées pour des dysfonctionnements, voyez les fraudes aux normes environnementales, considérez les résultats sur les ouvriers de Bhopal (7) ou du Raza Plana (8)…
Le précariat, l’uberisation, n’en sont que les formes les plus récentes. Et si c’est gratuit c’est encore mieux : voyez les clicwalkers !
Bon je suis excessif en indiquant que rien n’a changé dans les organisations. Elles ont su récupérer les évolutions sociétales pour en faire profit : les nouvelles technologies, qui deviennent nos maîtres (Marie Pezé parle de « laisse numérique »), ont parfaitement su réutiliser les organisations pour :
- améliorer le contrôle,
- rendre la vie personnelle et la vie professionnelle poreuses,
- pousser à l’addiction dans l’hyperconnexion (et la crainte de rater des informations essentielles que nos concurrents collègues pourraient avoir avant nous et utiliser à leur bénéfice plutôt que nous au nôtre),
- et surtout contribuer au développement de la financiarisation à un niveau jamais connu jusqu’alors.
Une nouvelle gouvernance financière a imposé ses outils chiffrés transformant le travail réel en données purement comptables. On a transformé le travail de l’être humain, ses muscles, ses efforts cognitifs, son honneur au travail, on l’a dépersonnalisé, en le faisant disparaître sous des mots relevant du nombre, et du tableau de bord : rythme, cadence, flux (tendu si possible), juste-à-temps, y compris quand l’utilisation de cette grammaire chiffrée est contre-productive.
La grammaire chiffrée, ou le tableau de bord, ne trace plus la réalité, mais EST la réalité, la Vérité.
On n’a pas le droit de contredire la vertu scientifique des nombres. C’est quasiment une secte, celle du reporting permanent (tiens encore de l’anglais), de la « qualité totale », soit de toute une conception d’un monde prétendument productif qui ne parle plus du travail ni de ceux qui produisent.
Avec toutes les composantes des organisations sectaires : l’entre-soi, les mots avec un sens seulement connu des « initiés » (la fameuse « novlangue », de George Orwell), le bénéfice pour ses seuls adhérents… et l’exploitation des autres.
Les ayatollahs du libéralisme ont réussi à créer un système qui s’auto-alimente dans l’inutilité : l’évaluation chiffrée des résultats est présentée comme objective, mais quand elle-même représente une part non-négligeable de dépenses (pourtant non objectivée, en tant que telle), ne serait-ce qu’en temps passé par les managers au déroulement du seul processus d’entretien/compte-rendu d’évaluation, peut-on encore parler de rationalité organisationnelle ?
Les méthodes lean (9) nécessitent des équipes entières exclusivement chargées de contrôler le respect de cette norme par les travailleurs… Et on ne parle même pas du coût de l’évaluation du respect des normes ISO (Organisation internationale de normalisation) ou RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises), qui constitue à elle-seule un beau marché commercial.
Si David Graeber a fait tant parler avec ses « bullshit jobs » (10), est-ce bien par hasard ?
On distille et on raffine ! C’est toute la nouveauté qu’ont trouvé les experts en nouvelles modes managériales et organisationnelles (rappelons que Ford n’était qu’un ingénieur-consultant en organisation qui vendait ses concepts dans les entreprises, et qu’il n’avait jamais lui-même travaillé en usine) : la surhumanisation managériale décrite par Danièle Linhart, les organisations paradoxantes décrites par Vincent de Gaulejac (11), et leurs effets délétères sur la santé, ne seront certainement pas compensées par l’injonction au bonheur, qui n’est que le dernier avatar de la volonté de contrôle total de la vie du travailleur par l’organisation qu’ils servent.
Un système qui ne tient que par le sur-investissement des travailleurs, comme dans les hôpitaux, n’est pas seulement pathogène ; ce n’est tout simplement pas une organisation.
Prétendre travailler et agir sur le bienêtre des salariés permet de dissimuler plus activement encore les dérives de ces organisations, d’écarter artificiellement leur responsabilité dans la « crise du travail », au point que l’on fourmille sans cesse à les dissimuler sous d’autres écrans de fumée à force de réorganisations permanentes.
Et malgré tous leurs efforts, les travailleurs commencent à comprendre et à penser, là où l’organisation visait, et cela a été très bien décrit par Robert Linhart dans son livre « L’établi » (12), à les empêcher de réfléchir à ce qui leur arrivait.
Et l’on s’inquiète de la perte de sens exprimée par les travailleurs, et des atteintes à leur dignité.
Pourtant ? Au regard de ce qui précède, on dispose de nombreuses clés de compréhension.
Souffrance au travail : la responsabilité en incombe avant tout aux organisations choisies pour le travail, et de plus en plus de citoyens le comprennent
Un dernier point sur ce long développement. Vous avez entendu parler des pervers narcissiques, des personnalités toxiques, et de tous ces individus qui seraient maltraitants dans les organisations et à cause desquels les salariés seraient en souffrance.
Encore une fois, centrer sur les individus permet d’éviter de regarder la responsabilité liée aux organisations choisies pour le travail.
On ne trouve bizarrement que peu de ces individus, et pour cause, dans les entreprises : s’ils peuvent les personnaliser à un moment, ils ne sont jamais que les produits et les scories de ces organisations, et ne peuvent exister que parce les travailleurs sont trop solitaires pour s’opposer en groupe à ce type d’agressions.
Un cost killer (13) ne survit que parce que sa mission est extrêmement brève, et se trouve réalisée avant que tout le monde n’ait eu le temps de faire front contre lui.
Un harcèlement ne survit pas à sa mise en lumière. Jamais.
Créer de la solitude par l’individualisation et la fausse autonomie permet à ces comportements de s’inscrire et de perdurer dans les organisations.
Finalement, c’est là la marque d’espoir que je veux introduire dans ce tableau assez sombre, les gens comprennent, et ont compris, ce qui arrive, ce qui leur arrive, de plus en plus nombreux.
L’intelligence des travailleurs fonctionne, elle n’avait jamais vraiment cessé. La « désactivité » forcée liée à la pandémie récente a permis de prendre la respiration nécessaire pour que cette intelligence puisse à nouveau se concentrer sur autre chose que la survie.
Ils identifient le « pourquoi ça se passe comme ça ».
Voyez ce que disent nos jeunes, plus courageux que nous, dans leur refus de n’importe quel travail, de n’importe quelles conditions de travail. Ce n’est pas de la « fainéantise », ni le rejet de la « valeur travail », c’est au contraire une révolte saine qui génère un nouveau rapport de force, destiné justement à rétablir la réelle valeur du travail.
Et voyez la peur que crée ce comportement chez tous les grands experts politiques et économiques du travail, dont le fonds de commerce est la perpétuation de la situation actuelle. L’avenir du travail vivant est entre leurs « mains d’or », pas entre celles de ces autoproclamés spécialistes, pour qui il est déréalisé par une donnée morte, les chiffres.
Michaël Prieux, inspecteur du travail – Intervention à la médiathèque d’Ivry, 1er décembre 2023 (14).
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Notes
1 – Acteur, auteur, réalisateur et scénariste britannique dont bon nombre de films retracent les dérives de l’idéologie ultra-libérale, notamment en Grande-Bretagne. Pour en savoir plus, lire Ken Loach en 5 films essentiels sur le site letemps.ch
2 – Danièle Linhart est membre du réseau Souffrance & Travail. Voir ses travaux sur notre site.
3 – Benchmarking : technique marketing visant à s’évaluer par comparaison avec la concurrence.
4 – Alekseï Grigorievitch Stakhanov : mineur soviétique (1905-1977). La propagande stalinienne le présentait comme ayant obtenu en 1935-1936 des résultats exceptionnels dans l’abattage du charbon grâce à la mise au point d’innovations techniques. Pour en savoir plus, lire « La réalité du stakhanovisme ou Staxanov par lui-même« , article de Jean-Paul Depretto, in Revue des Études Slaves, année 1982, 54-3, pp. 337-353.
5 – Mobbing, ou « harcèlement moral » : Heinz Leyman, Docteur en psychologie du travail et professeur à l’Université de Stockholm, publie son essai « Mobbing » en 1993 (traduit en français et publié au Seuil en 1996) et met à jour le concept : « Par mobbing, nous entendons une situation communicative qui menace d’infliger à l’individu de graves dommages, psychiques et physiques. Le mobbing est un processus de destruction, il est constitué d’agissements hostiles qui, pris isolément, pourraient sembler anodins, mais dont la répétition constante a des effets pernicieux. (..) Le concept de mobbing définit l’enchaînement sur une assez longue période, de propos et d’agissements hostiles, exprimés ou manifestés par une ou plusieurs personnes envers une tierce personne (la cible). Par extension, le terme s’applique aussi aux relations entre les agresseurs et leurs victimes. (..)
6 Procès France Télécom : voir l’article de Wikipedia pour un rappel des faits, ainsi que l’article Procès France Télécom : le « harcèlement institutionnel » confirmé par la cour d’appel, sur le site des Éditions Législatives. De très nombreux articles et ouvrages ont été publiés sur le sujet.
7 – Bhopal : dans la nuit du 2 au 3 décembre 1984, en Inde, la ville de Bhopal à 600 km au sud de Delhi découvre avec horreur le revers du miracle industriel. Un nuage toxique s’empare des rues de la capitale de l’État du Madhya-Pradesh et fait des milliers de morts. Son origine ? L’usine de pesticides Union Carbide (les piles Ucar). Pour en savoir plus, écouter et lire l’émission Bhopal, la tragédie sans fin, sur Radio France.
8 – Raza Plana : l’effondrement, le 24 avril 2013, du bâtiment Rana Plaza, près de Dacca au Bangladesh, a fait plus de 1 100 morts et se classe parmi les catastrophes les plus meurtrières de l’histoire du travail. Lire l’article Effondrement du Rana Plaza, la mort de l’industrie sur le site du journal Le Monde.
9 – Méthodes lean : le terme lean (de l’anglais lean, littéralement « maigre », « sans gras », « dégraissé ») sert à qualifier une méthode de gestion de la production qui se concentre sur la « gestion sans gaspillage »1, ou « gestion allégée », ou encore gestion « au plus juste ». L’école de gestion lean trouve ses sources au Japon dans le système de production de Toyota ou SPT (en anglais Toyota Production System ou TPS). Lire la définition complète, Lean (production) sur le site Wikipedia.
10 – « Bullshit jobs » : dans la société moderne, beaucoup d’employés consacrent leur vie à des tâches inutiles et vides de sens. C’est ce que David Graeber appelle les «bullshit jobs» – ou «jobs à la con».
11 – Vincent de Gaulejac est membre du réseau Souffrance & Travail. Voir ses travaux sur notre site.
12 – Robert Linhart, L’établi, Éditions de Minuit, Collection de poche double n°6, 1981, 192 pages – ISBN : 9782707303295.
13 – Cost Killer : en management, personne chargée de réduire les coûts dans une entreprise. Par extension: personne chargée de conduire un « plan social » (plan de licenciements).
14 – Les conférences populaires de la médiathèque d’Ivry : https://mediatheque.ivry94.fr/cycle-travail.aspx
